Europa: ¿Hay vida inteligente en los Gobiernos?
Por Fuente: Sin Permiso - Monday, Jan. 09, 2012 at 2:44 AM

Antón Costas Comesaña · · · · · 08/01/12

Me había propuesto comenzar el año buscando desesperadamente buenas noticias con las que alimentar una cierta esperanza de mejora. No porque esperase que 2012 fuese un año de bienes, que mi optimismo no da para tanto, sino porque, sean cuales sean las circunstancias, el ánimo optimista lo tenemos que poner nosotros.

En vez de comportarse como médicos de una enferma economía, actúan como sus enterradores

Pero me lo ponen difícil. El ambiente de inicio de año es deprimente. No solo porque las circunstancias lo sean, sino especialmente porque los Gobiernos, en vez de comportarse como médicos que buscan recuperar las constantes vitales de una economía enferma, actúan como sus enterradores. Porque eso es lo que están haciendo, enfangando la economía en la depresión.

La economía europea está de nuevo estancada. Después de haber salido de la recesión de 2009, ha vuelto a recaer en una nueva recesión que tiene una alta probabilidad de convertirse en una larga y peligrosa depresión. De ser así, las consecuencias traspasarán las fronteras de la economía para incidir en la estabilidad social y política. Permítanme justificarlo.

La economía capitalista es maniaco-depresiva. Tiene etapas de euforia, seguidas de otras de recesión. Los economistas hablamos de tres tipos de recesión cuyos perfiles adoptan la forma de tres letras del abecedario: la V, la W y la L. La primera es la más habitual. Su dinámica es la siguiente: en algún momento, por razones diversas, la economía deja de crecer, se desploma, toca fondo y remonta el vuelo hasta volver al punto de partida. Lo normal es que dure entre dos y seis trimestres.

Es lo que ocurrió en 2009. A partir del pinchazo de la burbuja de crédito en el otoño de 2008, la economía occidental cayó en picado como consecuencia del desplome del consumo y la inversión privada, que son el motor principal de la economía de mercado. Después de tocar fondo, en 2010 comenzó a recuperarse como consecuencia de la intervención masiva y coordinada de todos los bancos centrales y Gobiernos del G-20, conjurados para evitar una depresión como la de los años treinta del siglo XX. Esas políticas fiscales y monetarias actuaron como motores auxiliares del motor principal, que estaba gripado.

Pero he aquí que nuestros gobernantes, asustados por la factura del combustible de esos motores (es decir, por el déficit público y la expectativa de inflación), decidieron desactivarlos a finales de 2010, antes de que el motor principal hubiese vuelto a funcionar. Como era fácil pronosticar, la economía frenó su recuperación y volvió a caer, entrando en la recesión en forma de W, en la que ahora estamos metidos.

¿Por qué actuaron de esa forma? Se dejaron llevar por la idea mágica de la austeridad expansiva: la austeridad haría retornar la confianza de los inversores, haría descender los tipos de interés y estimularía el crecimiento. Un cuento de hadas.

Los economistas sabemos que la austeridad solo ha funcionado allí donde las economías podían devaluar y aprovechar el aumento de exportaciones para crecer. La devaluación es abrir una ventana al crecimiento. Al estar en el euro no existe esa ventana.

La austeridad puede no funcionar ni aun con devaluación. Esa es la enseñanza del experimento del primer ministro británico, David Cameron. Cuando llegó al Gobierno, hace dos años, puso en marcha un intenso recorte de gastos y de salarios. Paralelamente, aprovechando que no está en el euro, la libra se devaluó. Con esta política, que podríamos llamar neomercantilista, esperaba sustituir demanda interna por exportaciones. Pero no funcionó. La economía británica camina hacia la recesión. La razón es que, como la austeridad es una política generalizada en toda la UE, no hay a quien exportar. Y todos se ven abocados a la recesión. Mi inicial confianza en la existencia de inteligencia en los Gobiernos me hizo pensar que rectificarían. Es lo que hizo Franklin D. Roosevelt corrigiendo el llamado Error de 1937, que consistió justo en eso, en desactivar los motores auxiliares cuando aún no funcionaba el principal.

Pero, ahora, los Gobiernos de la eurozona persisten, con tozudez digna de mejor causa, en la austeridad compulsiva. Por un lado, la canciller Angela Merkel impuso un nuevo pacto que impide el uso de la política fiscal. Por otro, el reglamento del Banco Central Europeo le impide actuar de prestamista de última instancia de los Gobiernos, un instrumento de política financiera esencial en momentos como este. Por su parte, los Gobiernos de los países en dificultades, como España, bajos los efectos de lo que podríamos llamar síndrome de Berlín, aplicándose con fervor casi religioso al cultivo de la mística del sacrificio estéril, de los recortes compulsivos. Como si la enseñanza del experimento inglés no existiese.

Este empecinamiento en el error hace más probable que la recesión en forma de W en la que estamos metidos se transforme en una recesión en forma de L; es decir, en una prolongada recesión.

Las enseñanzas de lo ocurrido en los años treinta del siglo pasado en Europa nos dicen que los efectos de las recesiones prolongadas y del paro traspasan las fronteras de la economía para incidir de forma violenta en la cohesión social y la estabilidad de la democracia. La inseguridad y el miedo al futuro llevan a la población a preferir la seguridad que ficticiamente ofrecen los populismos. Así llegaron los fascismos; y lo que vino después.

A la vista de este panorama, me pregunto si queda algún rastro de vida inteligente en la política europea. Y no estoy seguro.

Pero de una cosa estoy convencido: o se abre de forma rápida una ventana al crecimiento en la zona euro, o veremos el colapso de nuestras economías, con todas las otras consecuencias.


Antón Costas Comesaña es catedrático de Política Económica de la Universidad de Barcelona.

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ADMINISTRACIÓN DE CRISIS
Por Admi - Monday, Jan. 09, 2012 at 11:14 AM

ADMINISTRACIÓN DE CRISIS


Al Plan de Comunicación de Crisis a menudo se le atribuyen requisitos propios de la Administración de Crisis, de la cual forma parte junto a otros planes operativos específicos.

Existen razones para tal confusión, las cuales es necesario distinguir para una mejor comprensión, no sólo en beneficio de las acciones ante una crisis, sino que del rol de la comunicación empresarial e institucional.

El primer motivo podría ser que el objetivo general del Plan de Comunicación de Crisis es exactamente el mismo que el de la Administración de Crisis: recuperar la normalidad de las operaciones propias de la empresa o institución, al más breve plazo posible, con el fin de asegurar la continuidad de las actividades, resguardando el patrimonio de imagen corporativa y reputación de la organización.

Si bien el objetivo es idéntico, las responsabilidades de la Administración de Crisis y del Plan de Comunicación son muy diferentes, y el equipo de este último está al servicio del primero.

Otra razón que podría fundar la confusión, es el hecho que el Plan de Comunicación se activa casi simultáneamente con la constitución del Equipo de Administración de Crisis y, también, es el último plan que se desmoviliza, lo que ocurre incluso mucho tiempo después que la empresa o institución da por cerrada la crisis.

Esto es así, porque, en términos generales, un acontecimiento por muy negativo que sea para la empresa o institución, si no despierta el interés de los medios de comunicación masiva, carece de la componente esencial para representar una crisis, pues estimular el interés de la sociedad y enfrentar la exigencia de dar explicaciones por ciertas situaciones son, a nuestro juicio, ingredientes indispensables para definir un estado de crisis.

De este modo, el Plan de Comunicación de Crisis se transforma en una especie de capullo que cobija a la empresa o institución en la adversidad, sin ser el principal generador de las decisiones. Y esto, porque es el único Plan que engloba a todos los demás y se transforma en la plataforma de la "cara visible" tanto interna como externamente, asignándosele un protagonismo superior que a la larga sólo confunde.

Esta propiedad, por llamarla de algún modo, radica en la transversalidad de la gestión comunicacional en cualquier cuerpo vivo, biológico o social. Esta característica, frecuentemente, presenta al responsable de las comunicaciones como "hacedor" de los mismos hechos que está encargado de difundir. Algo similar ocurre con el Plan de Comunicación de Crisis.

No es raro encontrarse con profesionales encargados de desarrollar otros planes específicos de apoyo al de Administración de Crisis, que confunden su camino y creen tener la responsabilidad de gestionar las comunicaciones, cuando en realidad deben atender las emergencias, la recuperación de equipos o la protección de vidas humanas, etc.

Al "estresar" una situación, poniéndola en estado de crisis, bajo cualquier punto de vista, se le resalta a las comunicaciones el valor que siempre tienen en la comprensión, coordinación y transmisión de instrucciones y órdenes. La claridad de ideas es primordial en cualquiera de los planes que componen la Administración de Crisis. Y eso es calidad de las relaciones. Es comunicación.

Es en esas situaciones cuando muchos descubren que "comunicación" no es un sustantivo, sino que es acción, conductas, comportamientos, procesos, que hacen posible las relaciones entre las personas, como un verdadero mecanismo de organización social.

Tal es la confusión, que muchas veces se sugiere que las crisis se administran a través del Plan de Comunicación. Un equívoco muy seductor para muchos. Sin embargo, técnicamente no es posible emprender dicha aventura. Un buen Plan de Comunicación de Crisis, requiere de una "nave madre": el Plan de Administración de Crisis.

El Plan de Comunicación sólo adquiere peso específico operacional en el contexto de una administración de crisis. De otro modo, el equipo comunicador deberá ser revestido de condiciones de omnipresencia imposibles. Se verá al "equipo comunicador" apagando llamas, dispersando derrames, enfrentado a grupos de personas, atendiendo heridos, consolando víctimas, etc., lo que en sí mismo no es censurable, pero que indudablemente no garantiza una gestión eficiente del aspecto esencial: la comunicación.

Distingo tres grandes razones para desmitificar lo anterior y ellas son que, en tal caso la constitución del mal llamado equipo "comunicador" es integrado e incluso dirigido por alguien que no está capacitado ni para administrar ni para comunicar en un escenario de crisis; segundo, y como consecuencia de lo anterior, tal equipo no se focaliza en lo comunicacional y, por último, cuando la estrategia adoptada parece no funcionar, se termina llamando a expertos externos, no como colaboradores, sino como responsables de una de las tantas fases de la administración de crisis: manejo de la relación con los medios.

La confusión entre administración y comunicación de crisis nace de la falta de preparación y carencia de planes, con anterioridad al evento crítico. Y no es extraño que así suceda, pues conocida es la paradoja (descrita por Mitroff, Pearson y Harrington) en el sentido de que no es posible entender qué se necesita hacer en una crisis, a menos que primero comprendamos qué es lo que necesitamos hacer y tener antes de una crisis.

La existencia del Plan de Administración de Crisis y dentro de éste, entre ortos de un Plan de Comunicación de Crisis, permite clarificar qué es lo que se necesita antes de una crisis, es decir, preparar a la empresa o institución para desenvolverse en los distintos flancos que posiblemente se abrirán una vez declarada la crisis.

En tal sentido, el equipo comunicador no sólo debe estar integrado por especialistas de la comunicación, si no que de las personas más preparadas y creíbles, las cuales pueden provenir de marketing, ventas, operaciones, contabilidad o cualquier unidad, con la única condición que durante la crisis, su principal y quizás única responsabilidad estará en las funciones que se les haya asignado en el equipo encargado de las comunicaciones.

Sin embargo, la presencia de los comunicadores de la organización y de los expertos externos llamados a colaborar, es de suma importancia en la dirección de la gestión comunicacional. Esto no quiere decir que ellos deban ser la "cara visible", si no los que deban hacer prevalecer en cada decisión, en cada acción y cada evaluación, los criterios comunicacionales claves.

Entre estos podemos mencionar, la trascendencia del primer mensaje, la preeminencia de la emoción sobre lo racional, la subyugación de la verdad por la fuerza de los "hechos", y tantos otros que son advertidos sólo por quien posee la preparación adecuada.

Finalmente, al no existir preparación y por tanto carecer de claridad, se termina en la solicitud a expertos externos para que se hagan cargo de la contingencia, especialmente respecto a la relación de los medios de comunicación. La presencia de expertos externos siempre será recomendable. En mi opinión, estos asesores deben integrar el grupo crítico de consultas del equipo de Administración de Crisis, como asistentes en la planificación de acciones y sus respectivas evaluaciones.

De todo lo anterior, podemos deducir que lo más indicado para enfrentar una crisis de empresas o instituciones es la preparación, no sólo de planes y procedimientos, sino de toda la organización, la que debe conocer y, sobre todo, comprender, las instancias e instrumentos que se utilizarán, en especial lo referente a las distinciones entre uno y otro.

* Luis Lino T., Periodista chileno titulado en la Universidad Católica del Norte (UCN), posee el Diploma en Administración de Empresas de la UCN, el Diploma de Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Católica de Valparaíso (Vincular y Boston College) y es Magister en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional de la Universidad Autónoma de Barcelona. Actualmente es Superintendente de Asuntos Públicos de la División Norte de Chile de Xstrata Copper.

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